今年上半年华为发生了多起舆情事件，先是OD 内部贪腐，接着爆出对OD主动管理的事件，再到这几天华为盘古模型抄袭传闻。深挖原因，或多或少都和薪酬体系沾点关系。一直以来，华为薪酬体系都是业内的标杆，体系非常完善，激励效应非常强，但是凡事都有两面性，先进的薪酬体系背后也有副作用。早在2016年，华为蓝军就以“高薪养闲人”为题，批判了华为薪酬体系的5大问题，9年过去了，这些问题是改善了，还是越来越严重了？是不是又滋生出了一些新问题？
我们姑且来捋一捋：
01蓝军批判的薪酬5大问题及其解决情况
蓝军指出的五大问题
问题一：规模小、耗人多的业务，经营压力陡增
问题二：内部刚性成本，导致客户服务水平下降
问题三：越来越强的经营刚性，使华为“只能成功，不能失败”
问题四：扭曲的薪酬架构导致了上层板结、基层流失，组织丧失正常新陈代谢的能力
问题五：由奢入俭难，部分员工心态的改变导致奋斗精神的丧失
上述5大问题中，问题一可能是大问题，也可能是小问题。任总在2014年战略务虚会上提过这样的担心：“我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？”规模小、耗人多的业务是低端，华为业务通常比较高端，但是如果低端都丢了，就像IBM抛弃低端的制造和硬件业务一样，高端也很难站稳。
但是，这类业务要分性质。如果它已经发展定型，通常潜力有限，不会是华为的主航道业务。对这类业务，任正非提出要苛以重税，限制发展，薪酬体系恰好就起到了这种限制作用，例如电信软件业务，因为连续不盈利，没法产生足够的奖金包，总是要借钱发奖金，后来就被砍掉了。事实证明，这种堆人头的定制化软件开发业务，是盈利黑洞，就应该砍掉。华为不造车，不进入家电行业，都与薪酬体系的这种限制作用有关。但是有些高潜力的业务一开始也可能规模小、耗人多，例如22年成立的多个军团，是需要留意的，以免错杀。
问题二，华为通过增加OD人员来解决，他们成本相对较低，可以弥补客服等人力的不足，但OD人员越来越多，就带来了本文开头所说的负面作用，还可能滋生更严重的问题。
问题三确实是一个问题，薪酬成本带来经营的刚性，使得华为只能选择高利润航道，使得现有业务必须持续保持高利润，保证薪酬回报的稳定性，否则就会带来雪崩式的连锁反应。这就倒逼华为必须持续向上走，占领行业制高点，从而获取超额利润。这个问题对一般企业来说可能很大，对当年的华为来说确实是个问题，但对现在的华为来说可能不是问题，因为华为已经占领了很多制高点，组织能力也进化到了顶尖水平，连美国全力制裁都难以打垮，未来只要战略不出现大的失误，经营刚性对华为反而是个推力，任总说：没有退路就是胜利之路。这是压力，更是动力，华为2016年以来确实持续往上走，进入到无人区，甚至抗住了美国的全面制裁，所以问题三是否严重要看阶段、看能力。
问题四，在华为强化45岁退休、干部管理、战略预备队等机制之后，上层板结得到了缓解；在华为提升基层薪酬、实施天才少年、蒙哥马利快速晋升计划等措施后，基层流失也得到了改善，校招不输互联网大厂，基层稳定性也持续增强。
问题五，就是富贵闲人问题，现在也大为改观，得力于多管齐下：反惰怠、三权分立式干部管理、考军长、自主薪酬包、绩效管理等使得躺平式干部无所遁形，员工必须时刻奋斗，否则就会被高速运转的华为列车甩出去。
总体来看，前三个问题至今或多或少依然存在，后两个问题已经基本解决。
02华为高维薪酬体系及其问题
2016年以来，华为采用的是以薪酬包为主要特征的高维薪酬体系，是对以往个体薪酬、奖金包的重大升级。对华为薪酬体系还不是很熟悉的读者朋友，可以详阅拙文《这才是真正的华为薪酬体系》、《华为薪酬进化论》了解。
华为高维薪酬体系非常先进，比一般企业采取的个体薪酬模式要先进很多。一般企业采取的是授予制，老板视薪酬为成本和恩赐，奖金是事后生成，员工感受不到及时激励，上级决定下级的业绩评价和利益分配，容易滋生以领导为中心的风气。而华为薪酬体系则大大克服了这些弊端，一是变事后为事前，薪酬包在开始就明确基准和挂钩规则，导向明确，规则清晰，大家都朝着目标冲锋；二是变授予为分享，多劳多得，薪酬包直接和组织效益挂钩形成，无需组织绩效挂钩，无需领导恩赐，组织活力被极大激活，达到减人、增产、涨工资的目的；三是变被动为主动，薪酬包随着组织效益而动态生成，动态分配，管理者根据薪酬包的状况进行动态自主管理，自我约束，而不是被公司或HR推着进行管理。四是变个体为团队，薪酬包把各自为战变成团队作战，大家集体冲锋，利出一孔，力出一孔。五是变静态为动态，薪酬包根据经营效益动态生成，可以动态分配，而不用像一般企业等到年底才发，激励及时性和效果大大增强。
但是，先进背后也有它的副作用，华为的薪酬包模式，也产生了一些负面影响：
1薪酬包的短期导向过重：
华为薪酬包设计一般采用如下公式：薪酬包=要素1×系数1×权重1+要素2×系数2×权重2。要素一般选用收入、毛利、贡献利润等口径，基本都是短期经营指标，这就导致经营者的短期主义行为，例如代表处专卖好卖的产品，产品开发人员挑容易好做的项目等。为此，华为专门设计了战略薪酬包来平衡，引导员工关注短期不太有价值但长期有战略性价值的工作。战略薪酬包占总薪酬包的15%左右，通过专项补贴、战略项目预算等方式下达。这样，薪酬包公式就变成：总薪酬包=经营薪酬包+战略薪酬包，例如代表处薪酬包=(收入 x收入系数 x权重1+ 利润x利润系数x 权重2)x国家难度系数x通胀系数+战略穿透粮食包。
但不管如何，短期指标的权重还是较高，管理者的经营行为容易受影响，例如为了获取更高的利润从而生成更高的薪酬包，代表处就倾向于提高产品的售价，采用更低成本的外包导致外包泛滥、降低产品成本、减少客户关系投入等，甚至短期竭泽而渔，如让客户、渠道超量采购，耗干未来的购买力等。这些倾向有利有弊，华为对有利的会因势利导，对不利的会加以防范。例如有利的方面，有客户提出降价要求，一般公司的销售会直接甩给公司，让公司承压，而华为不会，因为要维持利润，也就是维持薪酬包。这就是从机制设计上，实现了员工和公司目标一致，利益一致。再例如不利的方面，降低客户投入，一般公司可能无法管控，而华为采取将客户关系单列预算的方式进行防止，华为认为：“再穷不能穷战略，再省不能省客户”，如果省了这方面的投入，也不能在核算上视为增加利润，反而要因为没有完成客户关系投入而考核降分。
当然，再怎么防范，对短期竭泽而渔和外包泛滥还是难以防范。
2薪酬包导致刚性成本持续加大
当然，这时一个老问题，和蓝军提到的问题重合。薪酬包模式下，一是按照3年延长线自动生成挂钩比例，二是每年要求改善，人均薪酬比上年提升，人力成本占比下降。这样的机制大概率会持续提高人均薪酬成本，增加经营刚性。前面已讲了很多，此处不再赘述。
3内部市场化导致资源中心异化：
华为的薪酬包以责任中心内部结算为前提。在内部结算机制下，前线呼唤了后方的炮火，就要为炮火付费，不能让雷锋吃亏，后方提供了炮火，就要从炮火中挣钱。二者形成内部市场化交易，一个买，一个卖，双方都要维护自己的利益，都要算好账，才能分好钱。每个责任中心的经营薪酬包都与各自的财务表现挂钩：
然而，在这种机制下，作战中心通常不愿意选择资源中心的内部资源，而是选择更加便宜的外部资源，这就使得资源中心出现闲置。例如华为招1名本科生，至少需要付出40万的成本，而1名同级别的OD人员，可能只需要20万。对此，华为的解决办法是：既然外包不可避免，就让资源中心来统一管理外部资源，提供给作战中心使用，从中收取一定管理费。这从形式上维持了内部市场化，但对原本的自身资源也形成了替代效应，造成资源中心萎缩、异化。长此以往，恐怕会使得资源中心空心化，不再拥有完整的人才梯队，特别是基础人才，形成断层。资源中心也不再有耐心从头开始培养人才，而是直接使用外部熟手，其影响可能是深远的。有人在知乎发帖说：
使用外包我觉得无可厚非，毕竟谷歌微软这种巨头也有外包。但是社招全线使用外包，这太令人无法理解了。一个科技企业耐以生存的核心命脉是什么？是人才！没有优质的人才何谈创新？华为目前的正编只招 18 级以上的专家，底层干活的人全部用 OD。这里我不是瞧不起 OD，毕竟现在进OD 的绝大多数都是名校毕业的。但是学历不代表能力，不可否认的是优质的技术人才是不可能接受自己成为外包的。
知乎
03结语
没有完美的薪酬体系，再先进的都有副作用，关键是副作用能否有效抑制住，是越来越严重，还是越来越减轻了。这么多年来，华为一直在升级薪酬体系，从最低维的个体薪酬模式，到中维的奖金包模式，再到高维的薪酬包模式，每种模式都有它的副作用，华为一直在想方设法抑制。对此，想学习华为薪酬体系的企业，也需要注意防范。如果还想深入了解华为薪酬体系的方方面面，尤其是研发领域的薪酬激励，欢迎参加我的课程